管理无处不在,管理就是如何处理人际关系,平衡利益,分配权力的过程。
长尾效应
长尾效应的根本就是要强调”个性化”,”客户力量”和”小利润大市场”,也就是要赚很少的钱,但是要赚很多人的钱.要将市场细分到很细很小的时候,然后就会发现这些细小市场的累计会带来明显的长尾的效应.以图书为例:Barnes & Noble 的平均上架书目为13万种。而Amazon有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于13万名开外的图书。如果以Amazon的统计数据为依据的话,这就意味着那些不在一般书店里出售的图书要比那些摆在书店书架上的图书形成的市场更大。也就是说,如果我们能够摆脱资源稀缺的限制,潜在的图书市场将至少是目前的两倍大。曾在音乐行业担任过顾问的风险投资家Kevin Laws 是这样总结这一现象的:“最大的财富孕育自最小的销售。
达维多定律
达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维多认为,一家企业要在市场中总是占据主导地位,那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品,第一个淘汰自己的产品。
这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机,因为只有先入市场,才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律,始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的,但他们一定做到是最新的。为此,他们不惜淘汰自己哪怕是市场上正卖得好的产品。
达维多定律揭示了以下取得成功的真谛:不断创造新产品,及时淘汰老产品,使新产品尽快进入市场,并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准,进而形成大规模生产,取得高额利润。
酒与污水效应
如果你把一汤匙的酒倒进一桶污水里,你得到到的是一桶污水;如果你把一汤匙的污水倒进一桶酒里,你得到的还是一桶污水。酒·污水效应对学校管理的启示是:在一些学校中难免碰到个别“污水”式的教师,他们人数虽然很少,但破坏力巨大。为此,学校领导要花费精力处理这类“污水”。
员工的技术能力和敬业程度是公司顺利发展的保证.
员工优劣评比:分ABC(C类即烂苹果员工)三类,表现最差的员工通常都必须走人.
对待烂苹果员工的做法: 动作要快,越快越好. 任何组织里,都存在几个难管理的人物,他们像苹果箱里的烂苹果,如果你不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。组织系统往往是脆弱的,它是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,它很容易被侵害、被毒化是因为破坏总比建设容易。“烂苹果”定律告诉我们:对于坏的组员或东西,要在其开始破坏之前及时处理掉。
零和游戏原理
当你看到两位对弈者时,你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下,总会有一个赢,一个输,如果我们把获胜计算为得1分,而输棋为-1分,那么,这两人得分之和就是:1+(-1)=0。这正是“零和游戏”的基本内容:游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家,从到经济,似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为,世界是一个封闭的系统,财富、资源、机遇都是有限的,个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺,这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战,经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后,“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作,皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”,要求各方要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要耍小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则“双赢”的局面就不可能出现,最终吃亏的还是自己
马太效应
《圣经》中”马太福音”一章里有一句名言:”凡是有的,还要加给他,叫他有余;没有的,连他所有的也要夺过来。”美国着名哲学家罗帕特·默顿发现了同样的现象,即荣誉越多的科学家,授予他的荣誉就越多;而对那些默默无闻的科学家,对其作出的成绩往往不予承认。他于1973年把这种现象命名为”马太效应”。在班级管理中,就是好学生好对待,差学生差对待,而好与差的标准主要还是学习成绩。对于一些班主任心目中的好学生来说,爱”过剩”的时候,就会贬值,他们对表扬就会变得麻木不仁,认为一切都是理所当然。这种优越的社会心理环境会使他们在成长中变得非常脆弱,经不起挫折。而对另外一些学生仅仅因为分数不高,就会长期处在被班主任的关爱遗忘的角落,这种人为造成的恶劣的心理环境,将会使他们情绪偏激、行为带有触发性和冲动性,这样必然导致学生个性的畸形发展,引发学生的心理障碍。
马太效应指出学习能力强的学生,发言机会就多,而发言机会愈多能力愈强,学习能力弱者反之,造成优者越优,差者越差,两极分化。在小组合作学习中,我们常碰到这样的情况,能力较高的成员受到尊重,并取得领导地位,甚至抢尽风头或牺牲其它组员的利益来自我获益;而能力较低的成员则完全丧失了合作学习的兴趣。
社会心理学家认为,“马太效应”是既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其积极作用是:“马太效应”使学习能力强的学生会获得越来越多的荣誉和越来越高的评价,这对小组内表现一般的学生有巨大的吸引力,促使他们去努力,从这个意义上讲,“马太效应”将客观上促使组内竞争的产生,而合作学习并不排斥竞争,这是符合合作学习的精神的。其消极作用是:获得高评价的学生,如果没有清醒的自我认识和没有理智态度容易产生居功自傲、遭小组成员非议等不利合作行为的现象。很显然,如果一味放任小组成员的自发无序地竞争只会导致不均衡的加剧。
消除合作学习中 “马太效应” 的消极作用,要求我们努力实现评价的社会公平感。“马太效应”的导致学生参与度不均衡的主要原因是学生的个人职责不明确,以及老师只关注小组的学习结果,不注意学习过程和个人的学习进步。所以,在合作学习的评价中,教师不仅要关注学习结果,更要关注学习过程,教师还需要讲究评价策略,做到指导与激励相结合,对不同发展水平的学生有不同的要求,应关注每一位学生,特别是对小组中能力较差的学生更应注意到他们的点滴进步。
这是一个赢家通吃的时代,在人类资源分配上,出现了极不均匀的状况:富者越富,穷者越穷。圣经里面的《新约.马太福音》
成功是成功之母:都说失败是成功之母,这句话是有一定的道理,但不是绝对的,它有一定的适用范围,试想一下,如果你屡屡失败,从未品尝过成功的甜头,你还必胜的信心吗?你还相信失败是成败之母吗?成功有倍增效应,你越成功,你就会越自信,越自信就会使你越容易成功。这个角度来说:“成功是成功之母”。成功和失败也有两极分化的“马太效应”,成功会使你自信,也就越能成功,而失败会使人灰心丧气,离成功也就越来越远了。例如拿破仑一生曾打过100多次胜战,胜利使他坚信自己会所向披靡,而且,也使敌人闻风丧胆。
当然,提倡“成功是成功之母”,并不反对人们从失败中学习。失败是成败之母对于抗挫折能力强的成年人来说,可能是正确的,但对于心智尚未成熟,意志还很脆弱的中小学生来说,未必适用。对于中小学生而言,成功是成功之母可能更适合他们的发展。当一名学生取得成功后,因成功而酿造出的自信心,会促使她取得更好的成绩,随送新成绩的取得,心理因素再次得到优化,从而形成了一个不断发展的良性循环,让他获得不断的成功。通过体验成功,学生将产生积极向上的心态,并提高学习的效率,具有了更大的发展潜力。这就是教育领域的灵活运用。
决定一个人身份和地位的并不一定是他的才能和价值,有时候是他的背景和他所代表的组织或是代表的群体,若能使用这些隐藏的资源,它将使你的价值增值。
永远领先半步”,“一步领先,步步领先“是美国甲骨文软件公司为提升企业文化,增强企业核心竞争力而恪守的经营理念。甲骨文软件公司的经营理念包括市场敏感度领先,销售策略领先,服务超前,规模超前等。在开拓新市场时总是领先市场,领先竞争对手半步,而这半步就是人们所说的领先市场和引导消费,一位高层员工透露:“别人软件没有上市计划,甚至还在开发的时候,我们的软件就已经上市了,但我们通常只比别人提前1个月的时间”。
由于商业活动中以稀为奇,以少为贵的现象越来越突出,所以要想超出众人,领先半步,就得在稀奇,独特上下功夫,打注意,做文章,见人所未见,为人所未为,才能出奇制胜,步步为赢。
木桶法则
木桶法则的意思是:一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于木桶上那块最长的木板,而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水——提高木桶的整体效应,不是去增加最长的那块木板的长度,而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
木桶法则告诉管理者:在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节,否则,单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”,即取长的目的是为了补短,只取长不补短,就很难提高工作的整体效应。
位差效应
来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈的信息则不超过10%,平行交流的效率可达到90%以上.(代表:美国沃尔玛公司—平等的沟通精神,让沟通无处不在)
对待员工和蔼,交流时他会竭尽所能让你将话说出来.
鼓励中级员工之间加强沟通与合作.
要求所有的员工极为公司的发展提出新的构想.(每周开展讨论会,并颁发相应的奖励)
人心不是唠叨所能改变的(要知道唠叨不是一种有效的交流手段,相反只会引起员工的发感)
每个企业的正常运转都依靠严格的等级制度来保障.但不能管理者的姿态对待员工,认员工敢于直面总裁.如果一个管理者只会趾高气扬,执意显示自己的地位与身份,那么,他的管理定是失败的
只有让每一位员工都感到自己是公司平等的一员,才能让他们的意见的建议毫无保留的表达出来.
一个不称职的官员,可能有三条出路:第一是申请退职,把位子让给能干的人,第二是让一位能干的人为协助自己的工作,第三是任用两个(两个以上,才能起到互相牵制的作用)水平比自己更低的人当助手,如此必然导致机构人员膨胀而效率低下.
帕金森定律
英国着名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究,写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。
高级官员感到无聊乏味,中级人员忙于勾心斗角,低给人员则灰心丧气.
权力的危机感是产生帕金森效应的直接原因.
最需要注意的就是,不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里.
华盛顿合作定律
在角色群体的活动效率中,既可能产生增力作用,也可能导致减力作用。 “三个臭皮匠,凑成一个诸葛亮”,这种情况下“1+1+l”大于3。这在群体成员活动的效率角度上,称之为“群体的增力作用”。 “三个和尚没水喝”,这种情况下的“1+1+1”却等于0了。这在群体成员活动的效率角度上,称之为“群体的减力作用”。
人与人的合作,不是人力的简单相加,而远比这复杂和微妙得多.
在一个集体中,大多数都采取观望态度(旁观都效应),而产生这类现象的根本原因则是责任不明确.
能力相等的人一起合作,只有合理的分工合作,才会有辉煌的成果,把每一个人放在最为合适的位置.同时要考虑到该人的优点和缺点及员工之间的相互配合.
人与人之间的合作,经常会出现彼此之间的排斥的妒嫉心理.多个优秀的人同时一起工作,通常不能顺利的完成工作。通常将其中的一些人调离到新的岗位,其表现也将是惊人的。
员工之间的分工合作是必需的,
邦尼人力定律:一个人一分钟可以挖一个洞,六十个人一秒种却挖不了一个洞。
责任保证绩效。责任与绩效之间的关系应该是成正比的,但明确责任,是提高工作绩效的前提,一个企业一定要有明确的责任体系,权责不明不仅不会出现责任真空,而且还容易导致员工之间互相推诿,把自己置于责任之外,明确的责任体系,是让每一个人都清楚自己要做什么,应该怎么做。这们团队中的成员对自己的任务就是责无旁贷的。
马蝇效应
再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑。
不言面喻,一个企业的发展,需要竞争对手的时时叮咬,方能保持旺盛的势头让自己强大起来。
企业能够发展壮大,应该感谢对手时时施加的压力,正是这些压力,化为想方设法战胜困难的动力,进而在残酷的市场竞争中,始终保持着一种危机感。
无独有偶,在美国费城西部,有两个敌对的商店,一个A商店,一个中B商店,两个商店是隔壁邻居,店老板是死对手,他们之间经常展开价格竞争。当A商店在窗口挂出床单6.5元时,B商店则会出现5.9元的标价,此外,他们还常走出商店,相互咒骂,甚至大打出手,最终他们中间一个人会在竞争的退出,宣称另一个店老板是疯子,在他那里买东西的人都是疯子。于是人们便纷纷路到竞争获胜的商店买完所有的床单,在这一带由于他们的不断竞争,人们买到了各种自认为物美价谦的商品。说来有趣,有一天,他们中间的一位老板去世了,而几天后,另一位老板就进行了清仓大展销,然后搬了,人们再也没看见他,这是为什么呢?当房子的新主人进行大清理时发现了其中的秘密,原来,两位老板的住房有一个通道,他们的住房就在商店上面,后来经进一步核查,这两位老板竞是同胞兄弟。
原来所有的咒骂、恐吓和其他人身攻击都是在演戏,所有的价格竞争都是骗人的,谁获得胜利,谁就把俩人的商品一起抛出去,就这样他们的骗局维持了30年之久,未被他人发现。直到其中一个死去才真相大白。保持必要的竞争是企业成长和发展的动力,哪怕是一种竞争假象,也会形成一种良好的氛围,这是一种生存的智慧,也是事业保持快速发展的有效之道。
在“刺头”身上放几个“马蝇”。几乎在每一个企业里都有某一些人拥有在某一方面不可替代的资源(如背景)或聪明,好动,上进心强,是某一方面或某几方面的专家,在此他们充满创新精神。对成功以及成相关的东西(金钱,权力,职位等)具有极其浓厚的兴趣,他们不会行规蹈矩,也不会轻易被权威所折服,更让人头痛的是,这些人不但在专业上有一套,往往在组织内的“兴风作浪上也很有一套。仔细分析一下我们就可以发现,这些人有一个共同的特点:那就是他们不会轻易被满足,他们具有强烈的占有欲。由于不会轻易满足,所以他们才会表现得与众不同,因为他们需要给领导留下更深刻的印象,因为他们希望由此而得到更鑫的满足。因为他们身叮着有刺激他们积极进取的“马蝇”,对于那些有优势的员工来说,他们并不畏惧更高的目标,更大的工作范畴,更有难度的任务,他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力及在公司里无可替代的地位,以便赢得更多的尊重。这就是叮在他们身上的“马蝇”。
因此,谨慎地做好他们的工作是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题值得仔细关注的:
如果你是一个善于辞令,善于捕捉他人心理的管理者,你可以度着找他们谈谈心,做做思想工作。
行动永远比语言更有说服力,在巧妙运用你的权利资本时,为这些高傲的家伙树立一个曲范,让他们看看一个有权威的人是怎么处理问题,实现团队目标的。
这些家伙往往好胜自负,进取心强,在委派任务的时候,最好用一句简洁有力,但颇能刺激他神经的话来结束:这个任务对你来说有困难吗?在得到他不服气或略带轻蔑的回答后,便可结束了,如果太多叮嘱和干预,只会引起这种人的反感和烦燥,甚至使他地于任务本身和你这个管理者更加不屑一顾。
运用你的智慧和鼓动力,在工作时有意的对此类员工进行一些“冷处理”,让他体会到个人的力量与团队的力量相比,是微不足道的,然后,在适当的时候鼓励其发挥专长,保全他的面子和自尊。
制度面前人人平等,从一开始就不要给这样的员工以任何错觉,不要让他们误以为自己有某些优势,就可以凌驾于制度之上,这点是长期驾驭这类人的关键,一定要坚持下来。
在对于想跳槽的员工,应注意:1,不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺。2,如果有过承诺,一定要兑现,如果无法兑现,一定要给他们一个正面的说法,不能在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色,那样只会为将来的动荡埋下隐患。
及时发现员工的情绪波动,特别是那些业务骨干,一定要把安抚民心做在前头,虽说亡羊补牢,为时未晚,但把预警工作做在前头,是不是可以避免一些不必要的损失呢?
如果员工去意已定,那么你不要太过勉强,应该善始善终,好说好散,在有必要的时候,可心请他们提前离开,重要的在于不要让某些人的“离去”变成有针对性,有目的性的挑衅,造成全公司员工的大面积情绪波动。
随时检讨公司晋升,薪酬,绩效考核等人力资源管理制度是否合理,避免因制度性原因而造成员工非正常性流
攻心为上,以理服人,以情动人。方为上策。
例外原则
为了提高效率和控制大局,上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权,例行和常规的权力由部下分享。(一把抓的控制方式是一种错误的模式)
管理的密决在于合理地授权。所谓授权,就是指为帮助下属完成任务,领导者将所属权力的一部分与其相应的责任授予下属。使领导能做领导的事,下属能做下属的事,这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务,自已专心处理重大决策问题,还有助于培养下属的工作能力,有利于提高士气,授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志。正如韩非子所说的那样“下者尽已之能,中群尽人之力,上君尽人之智”,领导者做为“上君”,负责最高层的决策。就必须对下属进行合理的授权。
授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力,同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。
许多管理者都知道授权的重要性,但他们却总埋怨手下没有可以委托的人,须知才干是在实践中增长的,你总是不敢把艰难的工作交给下属,他们就永远没有显示才干或得不到提高的机会。正如你总是不敢孩子下地,他就永远也学不会走路。
授权与单纯的分派任务是不同的,分派任务是让下属照你的吩咐去做,他是被动的,而授权则是把整个事情委托给他,同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉,使他有成就感。
适当放权既能给下属留下发展自已的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工工作,提高整个团队的工作效率也就顺理成章了。
授权并非一蹴而成,不能说一句“这件事交给你就以为完成了授权,授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任。使他完全理解自己的任务,权力和责任。做到这一点后,就要让授任者依他自已的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持,扶助,合理地授权并非对下属放任自流,撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。
合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性,主动性和创造性。激发下属工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。
授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃,生龙活虎的局面。
如果你想让下属有出色的表现,,你必须学会为他们“搭舞台”,在必要的时候,给他们提供一定的财力,物力,人力,让他们全身心地投入到工作中,而不会因此分散他们的精力,让他们产生顾虑。
管理学之父泰罗提倡领导者要学会合理的授权,尤其是要学会在遇到自已懂的知识时,,将决策权交给别人
授权的原则:
握大权,授小权(将一些繁重的,琐碎的事务性工作交由下属处理,自已保留例外事件和非常事件的决定权和控制权)〕
因事择人,视德才授权(泰罗授权理论中最为基本的准则就是因事择人,视德才授权,授权不是利益的分配,更不荣誉的照顾,而是为了将工作做得更出色的一种用人策略,所以应考虑用人更佳性。选择最适的人当受权人)。
先放后收。不要将一种权力无限度地授予下属。而要适时地加以控制或是回收,这可能会导致上下级之间脱节,从而让自已的下属处于“权力真空”的状态。相反,如若能时时监督下属的权力应用。
不越级授权。在企业中,主要实行的是领导负责制,这种体制具有明显的层次性。所以在授权下属权力时,一定要掌握尺度,不要越级授权,而要逐级进行,否则只会引起各级下属之间不必要的误解和职责的混乱。
有效的反馈。对于下属的工作表现的评价,不能太主观意断,而要有说服力,这就要求领导者在授权后,要与下属保持畅通的反馈的渠道。当你将一项权力授予下属,而他将一件工作完成的非常糟糕进,或许事情还不至于糟到无法挽回的地步,但更糟糕的是,你没有补救的办法,下属需要及时的反馈工作的进展情况,而你更需要向下属传授工作的改进之处。
全局性。一位领导要授权下属以不同的权力,在授权后,你要有足够的时间与精力把握一些全局性的工作,高明的领导在全局统筹的时候,善于采用纵向画线与横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向画线是指界定各个部门对上,对下的权限,横向划格是指界定下级各部门之间的权限。这样既有利于下级充分利用自已的权力施展自已的才华,又不至于各部门成为有服从指挥的独立王国,从而有助于从整体上进行把握与协调。
鲇鱼效应
一种动物如果没有对手,就会变得死所沉沉,同样一个人如果没有对手,那他就会甘于庸,养成惰性,最终导致庸碌无为。
招聘应届毕业生做为鲇鱼员工,因为应届毕业生给企业带来了鲶鱼效应,增强了整个团队的竞争意识和危机意识,从而制造出一种紧张气氛,使全休员工更加勤奋地工作,促使企业的竞争力不断的提升。
一个单位或部门,如果人员长期固定,彼此太熟悉,就容易产生惰性,削弱组织的活力,若从外部引进“鲇鱼”,他们能以崭新的面貌对原有部门产生强烈的冲击。他们能很好的刺激其他员工的竞争意识,克服员工安于现状,不思进取的惰性。
有意识地引入一些“鲇鱼”,通过他们挑战性的工作来打破昔日的平静,不仅可心激活整个团体,还能有效地解决原有员工知识不足的缺陷。
给自己找个对手:许多人都把对手视为心腹大患,是异已,是眼中钉,肉中刺,恨不得马上除之而后快,其实,能有一个强而有力的对手,反而是一种福气,一种造化,因为一个强而有力的对手会让你时刻都有危机感,会激发你更加旺盛的精神和斗志。
利用“鲇鱼效应”时, 要把握好尺度。“引起一个,带动一片”这种鲇鱼效应的应用是有条件的,要经过科学的评估和精心的安排,若不能将“鲇鱼效应”放在整个人力资源开发之中加以全盘考虑,就会适得其反,酿成“鲇鱼负效应”这很有可能会产生窝里斗的情况,不难看出,这种效应发挥作用的前提是出现了员工不思进取的现象。假如你所在的部门已经形成了龙腾上虎跃,锐意进取的气氛了,若仍坚持引进超量的“鲇鱼”,可能就会一些本来可以进取的“沙丁鱼”看不到希望而开熘,也可能会引发内讧,以至效率低下。
拿破仑曾经说过:狮子率领的兔子军,要远比兔子率领的狮子军做战能力强,这一句话一方面说明了首领的重要性,另一方面还说明这样一个道理:智慧和能力相当的人不能扎堆,能人扎堆对企业发展不利。在人力资源的配置方面,配置恬当,会出现一加一大于二,大于三,可能等于五,配置不当,人员失和,一加一可能等于零,也有可能成负数。
很多公司在内部出现职位空缺时,往往第一时间会猎头公司是,认为“外来的和尚好念经”却忽视了公司内部的人才,不予挖掘和起用,结果造成了很多企业精英的流失的管理事故。因此,适量引进“外业和尚好念经”,同时也让“庙里和尚会念经”,内外结合,形成有序的人才竞争机制,如此一来,组织就会更加有活力。
王安定论
在信息社会里, 随着全传播渠道的发达,信息传递的速度大大提高,谁能以最快的反应把握商机,谁就能立于不败之地,速度就是效率!
现代社会是一个信息社会,信息传播的速度大大地提高了,,信息的快速传递缩短了空间距离,把世界各地的市场信息紧紧地联系在一起,信息是机会,就是财富,但是信息所提供的机会是稍纵即逝的,谁能快速拿捏,谁能把握市场供需,谁就能获得财富,也就能成为时代的佼佼者.对此,美藉华裔企业家王安博士提出了有名的”王安论断”,他认为要在信息万变的时代中力争上游,就要在速度上下功夫,惟有速度提高了,效率才能得到提升,王安论断一再被实践验证,具有极大的合理性.
王安儿时的一个故事:一天小王安遇见一只流浪的猫咪,决定收养它,可他不敢,怕妈妈反对,于是他回家先征求了妈妈的同意,可回到遇到猫咪的地方时,发现小猫已经饿死了。这次的事对小王安的影响非常的大,他知道凡事只要作了决定就得马上行动,效率才是第一的要务。
善于王安论断的理化内涵,我们会在任何时候都快人一步,人们常说“一步领先,步步领先,一步落后,步步落后”,因此,培养和树立超前意识,具备前瞻眼光,对于提高行事速度就显得极为重要了。
所谓前瞻眼光和超前意识,体现在三个方面:
在动态中准确地预见事物的发展趋势。
在静态中及时预见事的产生的变化。
在平平常常的工作,生活,学习以及友好往来中善于发现不显眼的契机,并预见到它蕴含的价值和意义,从而牢牢地抓住它,充分发展自己。
史密斯法则
珍惜每一分钟,最大化时间的价值,几乎是每一位成功者必修的一课,学会有机管理时间,才能保证做事的效率,提高生活的质量。
神奇的三小时,人们早睡早起,这样可以比别人更早展开新的一天,在时间上就能跑在别人的前面,在这三小时(5-8点),你可不受任何人和事干扰做一些自己想做的事,且必须得讲求恒心,判养成早睡早起的习惯,以后你会受益无穷
疲劳常常只是厌倦的结果,要消除这种疲劳,停止工作是不行,必须变换工作,一个人要是能做一种以上的事,他会活得更有劲,闲暇对于智者来说是思考,对于享受者来说是养尊,对于愚者来说是虚度。
吉德拉法则
任何企业,如果想求生存,求发展,就必须既有效率,又有效益,当效益无法保证时,就要举起改革的斧子。
20世纪时,在意大利国际市场疲软,在意大利本国工资升高,物价上涨等情况的冲击下,再加上公司内部出现了管理问题,菲亚特汽车公司经历了历史上最不塂回首的日子,公司连年亏损,在世界汽车生产商的排名榜上接连下跌。在此,一个面临倒闭的企业,如果只是寄希望于对原有体制,管理方式进行修修补补,是无济无事的,要从根本上焕发企业的活力,提升企业的效率,增强企业的效率,增强企业的竞争力,就必须进行深刻的改革。正如吉德拉所说的:“凡是没有必要的,就把它摒弃”。
用人贵精:在管理上,并不是人多就好,有时管理人员越多,工作效率反而越差,只有找到最合适的人数,管理才能收到最好的效果。在一个公司中,吸有每个部门都真正达到了人员的最佳数量,才能最大阴谋的减少无用的工作时间,降低工作成本,从而达到企业利益的最大化。企业的庞杂,人员设置不合理等现象,会使企业官僚之风盛行,人浮于事,从而导致企业工作效率低下,需设法用最少的人做最多的事,极力减少成本,追求效益最大化。
精简的机构和人员是企业良好运行的根本,与大多数企业不同,沃尔玛在遇到麻烦时,不是采取增加机构和人员的办法来解决问题,相反,而是追本溯源,解聘失职人和精简相关机构。沃尔玛认为,只有这样才能有效的避免机构臃肿。
企业竞争力的来源在于用最少的人做最多的事。只有机构精简,人员精干,企业才能保持永久的活力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
要运好吉德拉法则,就需要我们培养一种果断决策的能力,切忌遇事举棋不定,优柔寡断,坚决果断的个性品质,无疑是决策者必备的素质。遇事举棋不定,犹豫不决,经常彷徨,不知所措的人,是那些没有主意,不能决择,依赖别人的人,这种主意不定,自信不坚的人,也难于得到别人的信任。
多米诺效应
一荣难俱荣,一损易俱损;在一个相互联系的系统中,一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应,人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。
手表定理
手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人 失去对 准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只,尽力校准它,并以此作为你的标准,听从它的指引行事。记住尼采的话: ” 兄弟,如果你是幸运的,你只需有一种道德而不要贪多,这样,你过桥更容易些。 ”如果每个人都 ” 选择你所爱,爱你所选择 ” ,无论成败都可以心安理得。然而,困扰很多人的是:他们被 ” 两只表 ” 弄得无所,心身交瘁,不知自己该信仰哪一个,还有人在环境、他人的压力下,违心选择了自己并不喜欢的道路,为此而郁郁终生,即使取得了受人瞩目的成就,也 体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目 标。甚至 每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观,否则,你的行 为将陷于混乱。
彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论;在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为 ” 向上爬 ” 原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。
对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就 要求改 变单纯的 ” 根据贡献决定晋升 ” 的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一 位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖 励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
鳄鱼法则
鳄鱼法则:其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚,如果你用手去试图挣脱你的脚,鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎,就被咬住得越多。所以,万一鳄鱼咬住你的脚,你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中,鳄鱼法则就是:当你发现自己的交易背离了市场的方向,必须立即止损,不得有任何延误,不得存有任何侥幸。
二八定律
二八定律(巴莱多定律):19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。 社会约80%的财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在,这就是二八法则。
二八法则告诉我们,不要平均地分析、处理和看待问题,企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户,加强服务,达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析,要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
20%的人成功——————80%的人不成功
20%的人用脖子以上赚钱——–80%的人脖子以下赚钱
20%的人正面思考————–80%的人负面思考
20%的人买时间—————-80%的人卖时间
20%的人找一个好员工———-80%的人找一份好工作
20%的人支配别人————–80%的人受人支配
20%的人做事业—————-80%的人做事情
20%的人重视经验————–80%的人重视学历
20%的人认为行动才有结果——80%的人认为知识就是力量
20%的人我要怎么做才有钱——80%的人我要有钱我就怎么做
20%的人计划未来————–80%的人早上起来才想今天干嘛
20%的人按成功经验行事——–80%的人按自己的意愿行事
20%的人做简单的事情———-80%的人不愿意做简单的事情
20%的人受成功的人影响——–80%的人受失败人的影响
20%的人状态很好————–80%的人态度不好
20%的人相信自己会成功————–80%的人不愿改变环境
20%的人永远赞美、鼓励————–80%的人永远漫骂、批评
20%的人会坚持————–80%的人会放弃
蝴蝶效应
先从美国麻省理工学院气象学家洛伦兹(Lorenz)的发现谈起。为了预报天气,他用计算机求解仿真地球大气的13个方程式。为了更细致地考察结果,他把一个中间解取出,提高精度再送回。而当他喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊:本来很小的差异,结果却偏离了十万八千里!计算机没有毛病,于是,洛伦兹(Lorenz)认定,他发现了新的现象:“对初始值的极端不稳定性”,即:“混沌 ”,又称“蝴蝶效应”,亚洲蝴蝶拍拍翅膀,将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风!这个发现非同小可,以致科学家都不理解,几家科学杂志也都拒登他的文章,认为“违背常理”:相近的初值代入确定的方程,结果也应相近才对,怎幺能大大远离呢!线性,指量与量之间按比例、成直线的关系,在空间和时间上代表规则和光滑的运动;而非线性则指不按比例、不成直线的关系,代表不规则的运动和突变。如问:两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍?很容易想到的是两倍,可实际是 6-10倍!这就是非线性:1+1不等于2。激光的生成就是非线性的!当外加电压较小时,激光器犹如普通电灯,光向四面八方散射;而当外加电压达到某一定值时,会突然出现一种全新现象:受激原子好象听到“向右看齐”的命令,发射出相位和方向都一致的单色光,就是激光。非线性的特点是:横断各个专业,渗透各个领域,几乎可以说是:“无处不在时时有。” 如:天体运动存在混沌;电、光与声波的振荡,会突陷混沌;地磁场在400万年间,方向突变16次,也是由于混沌。甚至人类自己,原来都是非线性的:与传统的想法相反,健康人的脑电图和心脏跳动并不是规则的,而是混沌的,混沌正是生命力的表现,混沌系统对外界的刺激反应,比非混沌系统快。由此可见,非线性就在我们身边,躲也躲不掉了。
1979年12月,洛伦兹(Lorenz)在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出:一只蝴蝶在巴西扇动翅膀,有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后,所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走,名声远扬了。 “蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省,不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩,更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中,初始条件的十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说:丢失一个钉子,坏了一只蹄铁; 坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,伤了一位骑士;伤了一位骑士,输了一场战斗;输了一场战斗,亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失,本是初始条件的十分微小的变化,但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议,但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐,看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析,那时岂不是悔之晚矣?横过深谷的吊桥,常从一根细线拴个小石头开始。
蘑菰管理原理
蘑菰长在阴暗的角落,得不到阳光,也没有肥料,自生自灭,只有长到足够高的时候才开始被人关注,可此时它自己已经能够接受阳光了。
蘑菰管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种管理方法。从传统的观念上讲,“蘑菰经历”是一件好事,它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼,对人的意志和耐力的培养有促进作用。但用发展的眼光来看,蘑菰管理有着先天的不足:一是太慢,还没等它长高长大恐怕疯长的野草就已经把它盖住了,使它没有成长的机会;二是缺乏主动,有些本来基因较好的蘑菰,一钻出土就碰上了石头,因为得不到帮助,结果胎死腹中。
让初入门者当上一段时间的“蘑菰”,可以消除他们不切实际的幻想,从而使他们更加接近现实,更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是,这一过程不可过长,时间太长便会使其消极退化乃至枯萎,须知不给阳光不给关爱不仅是任其自生自灭,而且更是对其成长的抑制。如何让他们成功地走过生命中的这一段,尽快吸取经验、成熟起来,这才是领导者所应当考虑的。