一
一个管理者要特别注意花精力管理和推动两头,即20%绩效优秀的员工和20%绩效较差的员工,维持一个健康成长的组织生态系统,而且要‘抓大、放小、看细’。‘抓大’就是抓大方向;‘放小’就是小事要放权,要落到实处;‘看细’就是善于通过细节发现问题、抓住问题,并及时解决问题。外包公司都是服务客户的,员工要服务客户,而我们要服务员工。工程师们最需要的不是管理,而是服务。
二
唐氏‘4+1’的核心竞争力理论:资本、市场、技术、品牌,另外一个就是管理
管理理念
1 中西融合:人情+管理
2 勤思考,多琢磨,没有坏处
3 简单+勤奋=战略+执行力
看一个CEO的执行力是不是到一定的层面,可以从三个层面上判断:纪律、速度和细节。
4 没有最好,只有更好
5 圆周理论:与员工等距离
6 让他人伟大,自己才更伟大
7 将井冈山精神融入管理
井冈山精神被概括为16个字:“坚定信念、敢闯新路、依靠群众、勇于胜利“
8 营造家的氛围
9 树立信息化管理的理念
10 先做管理,后做领导
最高明的企业不是靠制度管理,而是靠文化渗透,如何形成:
第一,是氛围。如果一个部门20个人,就一个努力工作,他会不会做下去?如果20个人,19个在努力工作,他会怎么样?人是人的环境,微软从比尔·盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围,后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境,新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
第二,是承认你的价值
20%的员工支撑公司80%的业务,这能把员工的积极性发挥到120%或者150%,他所倡导的领导是建立在规范之上,就是要以建立管理体系为前提
唐骏不停地营造着环境,以关怀员工为出发点,了解每个员工有形的和无形的需求,为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点,即首先,应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息;其次,要有创造性,能够利用手头的信息和资源,给予下属竞争优势;最后,自己持续不断地吸取知识和磨炼自身技能,以维护自己作为领导者的地位。表现在安排工作时,他反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局,如果下属不了解事情的全局,他只能完全按照表面意图工作,在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题,他都要汇报,因为他不知道如何处理是正确的。长此以往,这个企业就没有了激情和创新,也就没有了竞争力,这对任何一个企业的发展都是不利的。
工资多少,微软价值观是看贡献不是看职位。
从做技术到做管理,角色的转变首先是一个学习的过程,在过去几年中的经历使得唐骏一直不断在观察、研究管理的方法和模式,然后不断地实践,这是一个潜移默化的过程。
微软对于这样的理念,给了一个很好的口号:“让他人更伟大(Make other great)”
“我们要的并不是有多少水平的创意,更重要的是需要这样的对节目有热情、对集体有热情的人。”
一个人的力量只是一份,许多人的力量加起来就是共振”
中国人讲究集体主义和集体荣誉感
把一个体系建立起来,让每个人按照规则行事。真正做到职业化的境界——工作的时候有准则可以遵循。
揣摩人的工作不需要花很多功夫吗?唐骏关键是在用心。
伙伴之间: “既竞争,又合作,而且很快乐。”
无论是一个团队还是一个人,不主张大家都打败别人成为最好,而是强调都努力地追求比过去做得更好。
经理都十分注意表扬和批评的尺度。在谈及工作中,无论是表扬或批评,都十分注意不拿工程师相比,不会说甲比乙怎样,更不会说甲比乙好,或乙不如甲。因为每个员工都有自己的长处,每个人都有自己进步的速度,不能轻易地相提并论。唐骏与员工的沟通大多是一对一,而且主要与员工自己的过去相比。
关于招聘的见解和人才识别
1 严格面试
2 选择适合的人,做合适的事。
3 揽天下人才,不讲究专业对口。
希望你们在GTEC工作1年,要比在外面工作3年、6年学到的东西还多。学习的过程是痛苦的,但是将获益终生。
人才,人才,着重点在人,而不只是在才。才可以花时间、花金钱来培养、造就,但人的综合素质和品行是一时半会儿难以打造的。所以,挑人比挑才更重要。
IT行业是一个节奏快、周期短的行业,新技术淘汰得很快。……对人们而言,最看重的是学习能力。而不在乎原来掌握了什么,经验积累有多少。只要有了学习能力,面对层出不穷的新知识,始终都能及时掌握。
- 4 挖掘一流职员的主观能动性
不断学习是人们成就感的一部分,不断得到晋升和提拔,更是人的成就感的一个重要体现。GTEC是一个技术型的企业,可就是在晋升、提拔上也特别注重员工的感受和需要,唐骏开辟多条晋升的通道,使他们能更多地享受增值、进步的快乐。
唐骏提出了“想做什么自己先说”的用人理念。
在微软,员工的个人职业发展方向大致有以下几个方面
1.本岗位充实;
2.部门里提拔;
3.跨部门转岗;
4.重新调整方向;
5.多种途径选择;
6.离开微软。
员工设计了3条发展路线,即技术路线、管理路线和项目路线。
技术路线的职级为:工程师一高级工程师一专家级工程师;
项目路线的职级为:项目主管一项目经理一部门经理;
管理路线的职级为:部门主管一部门经理一部门总经理一总监。
5 用“数字”考评员工
6 一年3次奖励和永久“光荣榜”
关注激励的时效性
7 说你行,你就行
8 擅用团队激励,贯彻透明化管理
改革之后,大家的凝聚力、目标性明显增强
唐骏把自己的管理理念、管理模式、对企业文化的追求讲出来,要求大家修改、补充,但是,绝不能全盘否定。
首先强调管理的透明化
- 9 唐骏的人才观
唐骏把他成功的关键归于一套系统的培训计划。为了让大学毕业生融入微软的工作氛围,并能胜任工作,唐骏将员工的实践性培训视为公司管理的基础。
公司首先进行文化培训,让员工逐渐了解公司的文化是什么、优秀员工的标准是什么、如何待人接物、如何对待工作、掌握的技术应该达到什么样的程度等。
- 11解雇不诚实的员工
处事哲学
会做人,会做事,会作秀
我看到很多的企业家也好,还是职业经理人也好,每一个成功人士必备的一条基本素质,就是勤奋,所以这就是我们说的‘简单+勤奋’的重要性。”
解决价值观冲突
就是尽量将事情简单化,抱定为盛大的发展而努力的基本目的和基本理念,将大家凝聚到这样一个切合每一个人自身利益的基本对话平台上
我们要求做真正的好人。这个定义是什么?你从事任何一份工作与任何人打交道都是宽容、善良、阳光、乐观,包括在家庭中做一个好父亲、孩子,都是我们所说做好人的基础,
唐骏自己这样评价:“我不只是做给赵方看,做给苹果公司看,更重要的是做给我公司的员工看。我让那些员工意识到,离职不是背叛,这是职业生涯的一种提升,因为我们要经营我们的人生,因为我们要经营我们的事业,经营我们的职业生涯。我们必须一步步往上走,这跟经营企业是一样的,一定是选择最适合自己的,最能发挥自己长处的,说得再大一点,最能为社会作出贡献的行业。所以我通过这种方式告诉微软的员工,在微软的时候我们尊重你,你离开的时候我们同样非常地尊重你,很多人说唐骏这是作秀,你觉得这像作秀吗?这是在做人,你不觉得吗?所以这就是我们所谓的作秀的一个方面。”
用真诚关怀员工,用细节感动员工
唐骏常常强调的一个理念就是要会做人、会做事、会作秀
唐骏的处世哲学:做事先做人,偶尔作作秀
对跳槽的思考
离开是必然,然而什么时候离开、如何寻找下家却是问题。
唐骏能把每件事情真正当做事情来做,无论多困难都能坚持下来,并对之抱以极大的热情这是其成功的最根本原因。
唐骏说:我没有其他本事,只有勤奋,一直勤奋
成功3+1:智慧,机遇,勤奋,热情
机会有三种,一种是别人给的;第二种是争取的;第三种是运作出来的。
陈天桥的管理思想
1 管理的本质,就是拥有不断发现瓶颈和解决瓶颈的能力。当你这种能力受到挑战时,当你不知道问题存在于哪里时,或者你知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时,这时你就应该借助于职业经理人了。
2 职业经理人可能会成为企业家,但企业家一般成不了职业经理人。企业家更多的强调一种责任心,他的付出和回报常常不是直接成正比的,为了企业的发展,他会全力以赴去投入,往往是不计回报的,但在管理技巧上却一般比不上职业经理人。职业经理人更多的会在乎自己的付出与回报。
3 核心竞争力的分析
- 第一,是技术的核心竞争力
- 第二,是品牌的竞争力
- 第三,是市场的竞争力
- 第四,是资本的竞争力
- 第五,是管理的竞争力